론칭 3년 반만에 연매출 200억 기업으로 성장한 ‘담소사골순대’

진경호l승인2014.05.12l수정2014.05.13 09:17

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론칭 3년 반만에 연매출 200억 기업으로 성장한 

‘담소사골순대’ 


Reaching KRW 20 billion Revenue After Launching in 3 and Half Years 

Sundae Soup Becomes Symbol of Korea’s Hot and Passionate Affection


담소모듬_업로드용.jpg


서울인구 2.3명 중 1명이 찾은 맛, 담소사골순댓국 

감기에 걸렸을 때 순댓국 한사발이면 뚝딱 감기가 떨어지던 사내가 있었다. 하지만 그는 순댓국의 돼지 구린내와 머리 고기가 싫어 항상 순대만 넣은 순댓국만 먹었다. 그러다 자 신과 같은 이유로 이렇게 좋은 소울푸드인 순댓국을 멀리하 는 젊은 친구들, 혹은 여성들이 많지 않을까 생각하기에 이 른다. 1년의 시행착오 끝에 소(牛)사골 순댓국을 세상에 내 놓았고, 사람들의 뜨거운 반응에 그가 더 크게 감동을 받았 다. 이 이야기는 ㈜담소이야기 오응석 대표의 성공스토리 제 1장에 해당하는 이야기다. 

오 대표는 사실 건축을 전문으로 하는 공학도 출신이었다. 외식분야에 대한 갈망을 해소하기 위해 커피전문점, 와인바 등을 직접 설계, 디자인하여 운영하였고, 이런 다양한 외식 분야의 경험이 담소이야기의 밑그림이 되었다. 이에 그는 “ 업력보다 중요한 게 마인드다. 어떤 마인드로 어떻게 해나 가는 지가 중요하다. 올바른 성공을 꿈꾸는 사람은 많지 않 은 듯하다. 다만 성공만을 꿈꿀 뿐이다. 올바르지 않은 꿈은 그것이 실현된다 하더라도 오래 갈수 없다. 태생적으로 그 렇다. 우리는 한순간 건강하기를 꿈꿀 것인가? 한순간 풍요 롭기를 꿈꿀 것인가? 그렇지 않다. 지속적인 것을 원한다면 올바른 방식으로 성공을 이뤄야 한다”고 말한다. 

총칼 없는 전쟁터인 외식시장에서 꾸준한 성장세를 보이고 있는 ㈜담소이야기는 ‘담소사골순대’ 직·가맹점의 운영에 대한 제반 계획 및 그에 따른 판단, 결정을 내리는 콘트롤타 워이다. ‘담소사골순대’ 브랜드는 단 한차례의 마케팅도 없 이 론칭 3년 반만에 월매출 3천만 원에서 연매출 200억 원 달성이라는 괄목할만한 성과를 이뤄냈다. 현재는 21개 지점(8개 직영)이 운영 중에 있으며, 직영점의 매출은 100억 원대, 가맹점 매출도 직영점 매출을 상회하는 놀라운 기록을 매일 갱신하고 있다. 지난 3월 15일 자체 통계를 보면 지난 3년이 넘는 기간 동안 판매된 순댓국 수가 무려 430만 그릇에 육박한다. 5, 6월경에는 500만 그 릇을 돌파할 것으로 예상되는데 서울인구를 대략 1,000만 명으로 가정했을 때 산술적으로 서울인구 2명 중 1명이 담소사골순댓국을 찾은 셈이다. 


성공의 4대 요소는 음식의 맛, 품질, 가격, 공간의 퀼리티 

‘담소사골순대’는 이름에서 보여지 듯 소(牛)사골을 베이스로 만든 순댓국이다. 보통의 순댓 국은 머리고기를 삶아 육수를 만들거나, 머리고기에 잡뼈를 넣고 삶아 육수를 만들지만, 담 소사골순댓국은 소(牛)사골을 삶아 우려 육수를 만들고 순댓국에 머리고기 대신 양질의 소 고기를 넣어 맛있고 알찬 한 그릇으로 완성해 냈다. 이로써 기존의 순댓국 보다는 고급스러 운 국물의 맛을, 설렁탕보다는 푸짐한 씹는 즐거움을 제공할 수 있게 되었다. 

론칭 당시 기존 순댓국은 6~7천 원대의 가격으로 형성돼 있었지만, 담소사골순대는 그보 다 더 저렴한 가격을 내세웠다. 이에 오 대표는 “고객들이 오히려 이렇게 팔아서 남는 게 있 냐고 반문하시곤 하지만, 무엇보다 고객들에게 한결같은 맛을 선사하고 부담 없이 즐길 수 있는 먹거리를 제공하는 데 의미가 크다. 음식의 질을 떨어뜨리지 않는 범위에서 우리가 판 매할 수 있는 가장 낮은 가격으로 판매하고 있다”고 말했다. 믿기 힘든 저렴한 가격에 우월 한 명품 순댓국의 맛은 삽시간에 입소문을 타기 시작했다. 개점 3일 만에 몰려드는 손님들 을 모두 가게 안으로 들일 수 없어 줄을 세워야 하는 상황이 벌어질 정도로 손님은 갈수록 늘어가고 그만큼 줄은 길어졌다. 

또한 담소이야기에서는 인테리어를 본사에서 오 대표가 직접 매장 설계부터 시공까지 맡아 저렴하고 효율적으로 진행하고 있기 때문에 본사와 점주가 윈-윈하는 가족적인 시스템으 로 운영되고 있다. 그는 자신의 전공을 살려, 과거 선조들의 발전되었던 문화를 아이템 하 나하나에, 인테리어 곳곳에 표현하여 공간의 퀼리티를 높였다. 초기 인테리어 시공과 정기 적인 리모델링의 압박을 가하는 기존의 프랜차이즈 업체와는 차원부터가 다른 상생의 경 영 마인드가 아닐 수 없다. 



전국 규모의 프랜차이즈 브랜드로 도약할 터

1980년대 중국의 지도자 등소평은 ‘도광양회(韜光養晦)’를 중국의 기조로 삼았다고 한다. ‘도광양회’란 빛을 감추고, 어둠 속에서 힘을 기른다는 뜻으로, ㈜담소이야기가 아무런 홍보 전략도 없이, 그 흔한 홈페이지 하나 없이 오늘날 200억 매출이라는 고무적인 성과를 도출해 낸 것과 사뭇 비슷하다.

이에 대해 오 대표는 “브랜드 신뢰도를 쌓는 게 일차적 순서였다. 대외적으로 보이는 모습에 치중하지 않았던 것이다. 내실 있는 기업으로 나아가기 위해 그렇게 지내왔다. 물론 이제는 탄탄하게 쌓아올린 브랜드 신뢰도를 바탕으로 더 큰 세상으로 나갈 채비를 하고 있다”며 “사업설명회도 각 도시별로 계획되어 있다. 고객과의 만남을 충실히 준비해 나가고 있다. 이제는 전국 어디를 가더라도 담소의 맛을 느낄 수 있도록 고객에게 다가가는 것이 우리의 과제이자 목표이다. 발돋움할 준비가 끝난 상태”라고 말했다. 

담소이야기는 이제 본격적으로 전국 규모의 프랜차이즈 브랜드로 도약해 나가고 있다. 이에 대한 선행 작업으로 지난 2013년 경기도 광주에서 충북 음성으로 공장 이전을 마친 상태다. 제조공장의 이전과 지방 출점의 의미는 특정 지역의 브랜드인지 혹은 전국 단위의 브랜드인지를 판가름하는 기준이 된다. 특히 제조공장이 충북에 위치한다는 것은 이남 중심부터 전국 체인망을 체계적으로 관리·감독하겠다는 의지로 해석된다. 올 초 지방에 처음으로 출점한 대구 반월당점이 성공리에 운영 중에 있어 향후 담소이야기의 행보에 청신호를 밝히고 있다. 

물론 전국적으로 손꼽히는 맛집들은 프랜차이즈 사업에 착수하면서 단골고객을 잃는 경우가 많았다. 대다수의 프랜차이즈에서 가맹점 숫자 늘리기에만 급급해 사후 관리가 제대로 되지 않았기 때문이다. 

이에 오 대표는 “담소이야기는 설립 초기부터 몸담아 온 베테랑 직원들이 2주일에 한 번씩 가맹점으로 순환 점검을 나가고 있다. 보통 업체들은 슈퍼바이저를 뽑아 단기간 트레이닝 시켜 가맹점에 내보내고 있는 실정이다. 이런 친구들과 브랜드를 만들 때부터 같이 했던 친구들은 비교가 되지 않는다”고 말했다. 또한 “단순한 순환 점검의 의미만은 아니다. 순환 점검 체크리스트를 가지고 세밀하게 점검을 하며 하루의 반을 가맹점주와 함께 일한다. 인간적인 소통 속에서 노하우를 전수하는 것은 물론 그들의 고충에 귀 기울이고, 문제에 대해서는 최선의 방법으로 해결점을 찾아 주고 있는 것”이라고 설명했다. 개점 6개월 만에 2호점을 낸 가맹점주도 생겼다니 담소이야기의 경쟁력이 서서히 증명되고 있는 셈이다. 


직원과 고객 모두 행복해야 비로소 성공한 것

현재 ㈜담소이야기에는 브랜드를 만들 때부터 함께했던 직원을 포함한 120여명의 직원들이 근무하고 있다. 오 대표는 초창기부터 희로애락을 함께한 직원들이 있었기에 이 자리까지 올 수 있었다며 어떻게 하면 더 많은 것을 되돌려 줄 수 있을지 항상 고민하게 된다고 말했다.

담소이야기의 직원복지 시스템을 보면 모든 공을 직원들의 몫으로 돌리고 싶다는 것이 말이 아니라 행동으로 실천되고 있음을 알 수 있다. 이 파격적인 직원복지의 첫 번째로 담소이야기에서는 직원이 1년을 근무하면 1개월 휴가를 주는 프로그램이 있다. 벌써 두 번을 쉬고 온 직원도 있을 정도다. 두 번째는 해외여행 지원으로 근무기간이 1년이면 동남아, 2년이면 일 본, 3년이면 미국, 4년이면 유럽배낭여행을 보내주는데 비용은 전적으로 오 대표가 부담을 한다고 한다. 세 번째는 부모님을 위한 2인 패키지 해외여행이다. 네 번째는 업종의 특성상 존재하는 일용직 근무자에게도 직원처럼 보너스를 지급하는 것이다. 국내 유수의 대기업과 글로벌 기업에서도 감히 실행하지 못한 꿈의 직원복지 프로그램이 아닐 수 없다. 이에 그는 “같은 목표를 가지고 지금까지 온 것에 감사와 격려를 해주고 싶다. 직원도, 고객도, 가맹점 주도 행복해야 비로소 나 자신도 행복할 수 있는 것이다. 올바른 방식으로 성공을 쟁취했다 면 올바른 방식으로 그것을 나누며 살아야 한다”고 말했다. 

한편 오 대표는 현 외식시장의 보다 나은 발전을 위해 “국내 외식시장이 이미 과포화 상태로 정부에서는 창업지원보다는 충분히 경쟁력 있는 기업을 선별하여 지원하는 것이 낫다고 본 다. 무엇보다 국내 브랜드가 원활히 해외로 진출할 수 있도록 정부 차원의 관심과 지원이 필 요하다”고 밝히며 대통령의 정기가 서는 원년으로서 정부의 역할에 큰 기대감을 드러냈다. 

오 대표의 꿈은 더 많은 사람들이 담소이야기를 찾아와 좋은 사람들과 즐거운 담소를 나누 며 추억을 쌓는 것이라고 했다. 그러기 위해 담소이야기가 오래도록 사라지지 않고 국민들 의 사랑을 받는 브랜드로 지속적인 성장을 해나가야 한다고 말했다. 그래서 조금 더디게 가 더라도 한 걸음씩 나가고 싶다는 오응석 대표, 그가 전하는 따뜻한 순댓국 한 그릇의 진심 이 전국을 넘어 세계로 뻗어 나가길 응원해 본다. 



1 Out of 2.3 Seoulites Taste the Soup 

When he caught a cold, he always had a sundae soup to keep his body warm. Surprisingly, he could get over his cold with it. However, he hated the unique smell with pork and the taste of brawn, which sought a soup of sundae without brawn. 

He thought that teenagers or women avoid the taste of it for the same reason he had with the food. After 1 year of repeated trials and errors, he finally succeeded to make beef bone broth-based sundae. Many people showed enthusiastic responses to the food. He himself was greatly touched by their responses. This is the chapter 1 of Oh’s success story. Indeed, oh was an architect. As he was keenly interested in dining business, he himself designed and built a coffee shop and a wine bar. These experiences laid the foundation for running his own restaurant. 

“In running his own business, the most important thing is to equip myself with right mind. In my view, today, many focus on making a success rather than the ‘right’ success. This success cannot sustain if it is not made in the right way. No one would dream a temporary success. If he or she wants it to maintain, they should make a success in the right manner.” Oh said. 

Making a continuous growth in dining market, Damso-story acts as a control tower taking in charge of everything needed to run a restaurant from planning to decision-making. Without engaging with any promotion activity, the restaurant made a remarkable achievement of reaching a monthly revenue of KRW 30 million and an annual sales of KRW 20 billion within just 3 and half years. Currently, 21 restaurants are being run including 8 directly-managed ones. Directly-managed restaurants reached an annual revenue of more than KRW 10 billion. The sales of the affiliated restaurants are also exceeding that of the directly-run restaurants. As of March 15, about 4.3 mn dishes were sold for the past 3 years. The number is expected to surpass 5 mn in May or June. From the statistics, 1 in 2 Seoulites have tasted it. 


Taste, Quality, Price, Space 4 Elements of Success 

Unlike other sundae soups, the restaurants provides the soup made with beef bone broth. Usually, boiled brown or other parts of bones of port are used to make meat broth. Instead, Damso uses beef bone and quality beef to serve customers a good and distinctive dish. By doing so, the soup could have both deep and distinctive taste, differentiating itself with other sundae soups. When it started to launch, the soup was usually priced between KRW 6,000 and KRW 7,000. Damso, however, decided to fixe a less price. 

“Some customers even asked me how I can make money with selling such a cheep dish. For me, it is meaningful to serve them good food with a reasonable price.” he said. 

Within an extent at which we do not have to lower the quality of food, we are maintaining the price as low as possible. Thanks to its reasonable price and distinctive taste, the soup went viral in an instant. It was frequent to see a long standing line in front of the restaurant. As Oh himself takes charge of restaurant interior, it can benefit both headquarters and owners. He contributed to enhancing the quality of the space by taking advantage of his major in decorating the restaurant. Unlike many franchise-running company where unfairly puts the burden on the owners by making regular interior construction mandatory, this is another illustration of win-win business philosophy. 



Making Leap Forward Nationwide Franchise Brand 

Teng Hsiaoping, a Chinse leader in the 1980s reflected Togwangyangheoi to set his national agenda. It means raising strength in darkness while hiding light. This is in line with the success story of Damso-story as it made a remarkable achievement of reaching KRW 20 billion revenue without establishing a webpage.

“First and foremost, it was important to establish brand awareness. To ensure internal stability, we did not pay much attention to how would we look like to others. Based on strong brand reliability, we are planning to meet a bigger world. We have also prepared a business information session tailored to each city across the nation. Our goal is to get our customers to have the same taste at our restaurants wherever they are. We are all square.” said he. 

It is gearing up to become a nationwide franchise brand. As a pre-task of it, it moved a manufacturing plan from Gwangju in Gyeonggi province to Eumsungg in Choongbuk province. The relocation and entry into other regions determine whether it is a local brand or nationwide one. 

In particular, the location of the factory is interpreted as an willingness to systematically manage and supervise the franchise restaurants from the southern part of the nation. The success of the newly launched restaurant in Daegu shows a green light of the future of franchise business. We have seen many visited and famous restaurants lose even regular customers soon after initiating a franchise business. Most of them were bent on increasing the franchise restaurants, neglecting follow-up management. They just hire a supervisor and provide them a short-term training to let them supervise the restaurants. However, we have many experienced and skillful managers who carry out an inspection one time every two weeks. With an inspection check-list, the managers work almost half of the day with the owners. Through a humane communication, they not only deliver know-hows on running a restaurant but also heed the difficulties of the owners have so that they can bring optimal solutions. The news that an owner opened the 2nd restaurant 6 months after opening the first one is a proof of its competitiveness. 


Make Employees and Customers Both Happy 

As of now, 120 employees have been working at the company since its inception. Thanking the contribution and hard efforts of his employees, Oh always thought of ways to pay back to them. With this in mind, the employee welfare system of Damso-story was designed. Under this program, an employee who have worked for 1 year receive a break of 1 month. Some employees had already had two breaks. Furthermore, employees who have worked for more than 1 year are provided overseas trip ?1 year for Southern East Asia and 2 years for Japan, 3 years for America and 4 years for Europe. Oh pays the total cost. The next one is to provide an overseas trip opportunity for employees’ parents. The last one is to provide a bonus to a temporary worker just as it does for a permanent employee. It is indeed a welfare program everyone dreams of. 

“I would like to thank and encourage them as they have worked with me with a common goal. I will be happy only if my employees, customers and restaurant owners are happy. If I make a success in a right way, I should share it with others. 

To make a further progress in Korean dining market, the government should selectively support companies equipped with competitiveness and pay attention to promoting brands’ entry into overseas market.“ he said. 

His dream is to make more and more people visit his restaurant and build good memories with good food and good people. For this, he would make a continuous effort to raise it as a public-loved brand. He would take a slow but gradual step forward this. PowerKorea encourages his endeavor and willingness to achieve the goal. 


진경호  
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