‘성과가 없으면 교육은 없다’

20년 HR 외길 비전홀딩스 김한준 박사

HR부서 없는 99%중소기업에 무료교육 시스템 완립

비전홀딩스, 직능별-산업군별 중소기업 HRD 컨설팅 인프라 박차

기자가 어느 대기업에 취재를 갔을 때 엘리베이터 안에서 우연히 듣는다. “그거야, 컨설팅사 한번 끼고 하는 것이 모양새가 좋으니까.” 상황을 잘 보면 ‘모양새’를 위해서 정말로 필요가 있을 수도 있지만, 이런 일이 경영진이나 교육 부서 등에서 계속 습관적으로 목표가 없이 반복된다면 고민을 좀 해봐야 한다. 현재 HR은 외부전문가들과 내부 HRDer의 치열한 수고에도 불구하고, 현업과 성과에 연결 요구를 점점 강하게 받고 있다. 전사회적으로도 (대)기업의 부양 책임이 막중한데, 이들 기업이 관행적으로 반드시 필요하지 않음에도 불구하고 예산을 낭비하는 면이 있다면 제도 조정에 대한 고민이 있어야 한다. CEO나 CHO와 직접 협업하는 ‘공신력 있는 제3자’인 컨설팅사가 낭비라는 이야기가 아니다. 오히려 그 반대다. 컨설팅사는 왜 필요한가? 정말로 Bussiness Critical한 부분에서 ‘모양새’(대외적 신뢰나 이미지나 공신력)가 니즈라면 성립될 수 있으나, 기업은 ‘왜’ 컨설팅사와 협업을 진행해왔는가, 앞으로는 어떤 목표를 가지고 협업할 것인가에 대한 정립을 하는 것이 좋다. 

컨설턴트, 진단 및 평가 이후 최대한 책임을 지라 

김한준 박사(비전홀딩스 대표이사, 교육학박사)는 ‘진단, 기획, 평가 솔루션의 구체적인 방법’을 제공하는 HR컨설팅사가 이 모든 노력의 종착점은 기업인 이상 ‘성과’이고, 내부자든 외부자든 누군가는 책임을 져야 한다고 말한다. 비전홀딩스가 수년 사이 좋은 평가를 받고 널리 알려진 것은 정부와 위탁 교육을 기획해 HR부서가 없는 99%의 중소기업 인력들에게 무료교육을 제공하고, 그 CEO들의 무거운 부담을 덜어주면서, 자사의 성장과 발전도 함께 이룬 상생 전략 때문만은 아니다. 비전홀딩스는 이 교육기획을 한 에이전트(주체)로서 사후에 원했던 성과나 실천에 도달했는지 계속적인 팔로업 툴을 제공하는 책임성에서 차별성을 지니고 있다. 김한준 박사는 매우 양심적인 컨설턴트였다. 진단과 교육, 평가 이후에도 실행과 성과가 진전되고 있는지 확인하고, 시스템과 제도를 효율, 간편화하는 툴과 가이드를 제공해 성과관리를 책임있게 진행하고 있다. 김 대표가 특히 관심 있는 문제점은 커뮤니케이션이며, 불통으로 인한 보고체계를 비롯한 성과 방해 요인을 제거하고 부서 전문가들과의 계속적 논의 및 팔로업으로 교육 사후 문제를 해결해왔다. 

현재 HR은 현업과 성과(교육 효과) 문제를 가장 systemical하게 만들었던 ‘액션러닝’(잭 웰치의 크론토빌이 최초 실시)이 현업의 과제를 가져와 프로젝트 워크숍을 진행하고, 솔루션을 찾아 경영진 앞에서 발표를 하면, 대안을 채택하도록 했던 효과성 때문에 활용도가 높았다. 그러나 ‘액션러닝’ 역시 매일의 업무가 아닌 별도의 교육 섹터였던 면이 강해서, 좀더 현업과 성과, 경영, HRM 밀착적인 교육으로, WLP(Workplace Learning and Peformance)가 작년 ASTD에서 대두되었다. 이는 HRD의 오랜 드림으로, 과거의 학습조직을 기반한 수행공학의 발전에 의해 다양한 솔루션으로 진화하고 있다. 그만큼 현재 기업교육은 경영, 현업 성과에 alignment된 통합적인 Total Solution을 요구하고 있다. 또한 내부 HRD비대화 기조보다 효율적인 외부 전문가(컨설턴트)와의 계약이 더 보편화되어가면서, 컨설턴트의 비중은 높아지고 있으나, 김한준 대표에 따르면 교육 이후, 목표했던 성과가 진전되는지 사후 관리까지 책임을 지는 컨설턴트는 많지 않다. 진단부터 평가까지 체계화된 고급 솔루션을 제공하지만, 그 이후 그 조직이 실제로 변했는지 책임지려고 하지는 않는다는 것이다. 비전홀딩스의 ‘Total Solution’에는 ‘사후 팔로업과 변화 및 성과관리’가 포함되어 있다는 점이 중요하고, 이에 관해 컨설턴트로서는 국내에서 거의 유일하다. 

비전홀딩스, ‘성과관리와 리더십’ 독창적 모듈로 탄력적 대응

성과관리와 리더십, HR 삭감 기조 속에서도 ‘강화’ 

국내에서 정립된 HRD의 세부 분과(Segment)는 보통 14개 정도다. 이 가운데, 현재는 M사, H사, T사, P사 등 국내 대형 컨설팅사들의 현황을 보면, 모듈의 통폐합과 고효율화로 남아있는 것이 ‘리더십’과 ‘성과관리’로 간다는 견해가 중론이다. ‘리더십’과 ‘성과관리’는 앞으로 그 솔루션이 하부 Segment가 더 추가되어 더 입체적이고 다면적으로 발전할 것이다. 이것이 Stretigic HRD의 주요 골자이며, 그 외에는 별도로 예술교육이 인기가 있듯, 임팩트가 강한 조직활성화 모듈이 남아있다. 과거처럼 정형적으로 각 분면을 별개의 섹터로 잡아 Planded Learning으로 습관적으로 가동시키지는 않을 전망이다. 

정희원 기자 : 사업부서들도 세계적 스피드를 맞춰야 하기 때문에 신기술, 신상품 개발에 따른 새로운 비즈니스 유닛을 빠르게 만든다. 런칭한 신규 사업부에 스피디하게 온보딩시켜 적소에 배치를 완료하고 바로 성과를 낼 수 있도록 교육에 들어가고 있다. 모듈이 통폐합되면서 한 번에 변화관리, 성과관리, 리더십이 가동되고 시간과 비용을 최대한 효율화해 임팩트 있는 종합적 모듈로 갈등해소도 되고, 리프레시도 되고, 핵심가치 내재화도 되고, 문제해결도 되고, 결국은 성과관리도 되는 종합적 칵테일 처방이 요구되고 있다. 한국에서 ‘하드워킹’이 비판되면서, 한국의 조직은 좀더 일과 삶의 균형을 추구하는 붐이 불고 있지만, 한편으로 글로벌이나 외국계는 반대의 경우도 많다. 구글은 세계에서 가장 압박적이고 하드워킹하는 회사로 유명하다. 20%룰(Risk-free zone)이 화제가 되면서 여유 있는 이미지나, 실제로는 Peer Pressure(동료 압박체)로 가고 있어, 매일 실시간 업무 진행 정도가 전사 전자 캘린더에 떠서 모두가 보게 되고, 담당자 진척이 되지 않으면 사방에서 문의가 쏟아져들어온다. 또한 경영환경이 분기마다 매출 평가에 의해 변경되고 전세계적인 인력의 세대교체로 인해 이질적 세대의 협업과 융합 성과를 내야 하는 리더십 부문은 점점 더 커져간다. 결국 ‘성과관리’와 ‘리더십’에 HR은 총력을 기울이는 현재, 비전홀딩스는 원래부터 성과관리와 리더십으로 유명하다. 

김한준 대표 : 기업은 성과와 연결되지 않으면 존재 가치가 없다. 교육이 전에는 신입에서부터 트레이닝이었다면 역량(성과) 진전으로 발달단계를 밟는다. 조직에서의 성과는 자명한 일이고, 그렇지 않으면 부서의 존재가치가 없어진다. HR도 경영자의 욕구를 전달하는 것에 그치다 보니, 항상 HRM에 눌려 있었다. 30년이 넘도록 HRD부서를 강화하자고 말은 했어도, 정작 되지 않는 것은 D는 M에 항상, 종속된 부수적인 역할로 보기 때문에, 그러면 D가 생존하는 방법은 조직의 성과와 연결되는 것을 찾아줘야 한다. HR이 ‘컨설턴트화’된다는 의미가 그렇다. 진단하고, 다시 현업 부서와 같이 문제를 푸는 수행공학으로 간다. 현업 문제를 진단해보면 시스템, 제도, 인프라 여러 가지 러닝 커브가 보이는데, 이를 진단해서 솔루션을 제공할 때 제도 변경이 필요한지, 시스템 오류 개선이 필요한지 모든 것을 동원해 문제를 풀어야 한다. 그 하부 중 교육이 있고 교육으로 풀 수 있으면 교육을 바꾼다. 지금은 이 모든 연결성, 토탈 시스템으로 가야만 HR이 살아남고, 전략적으로 그것이 되면 회사의 수익을 높인다. 그러나 내부에서는 답이 나오지 않아, 마케팅, 인사 문제, 교육, 제도, 일하는 프로세스 모두 전문화된 컨설턴트와 연결해 진단, 해결하자는 것이다. 이를 회사가 전부 갖추기는 너무 어렵고, 99% 중소기업은 말도 안 된다. 물론 기획, 진단, 문제 파악은 현업 전문가(‘내용 전문가’)가 더 빠를 수 있어 컨설턴트와 이들 부서 내용전문가가 협업해야 한다. 그렇게 가면 토탈 성과 관리가 되지 않겠느냐는 것이다. 하지만 주요 운영은 내부에서 하고, 외부 전문가는 소수 어드바이저가 필요하나 이 롤을 잘 조정해야 한다. 운영을 할 수 있도록 경영진에 조언을 해서 실행과 성과를 낼 수 있는 공적 지위와 권한을 실어주는 것, 부서의 파워를 실어주는 것, 제시한 솔루션을 잘 운영할 수 있도록 지속적으로 관여, 확인, 개선 툴을 제공하고 도와주는 것이 필요하다. 컨설팅사가 평가에서 그저 빠져나가버리면 안 된다. 

김한준 박사, ‘무한반복 Plan-Do-See’ 실행 확인할 때까지 한다

김한준 박사는 이 성과관리를 간명화해 ‘Plan-Do-See’의 시스템을 갖고 가나, 이는 용어가 아니다. 한 번의 진단과 솔루션에서 그치는 것이 아니라, 해당 기업(부서)를 계속적으로 Plan-Do-See로 가동할 수 있는 방법을 지니고 있다. 모든 기업, 모든 부서가 다르기 때문에 절대로 획일적으로 갈 수 없다는 것이다. 리더십에서는 소통을 강조한다. 소통 전략 역시 성과를 목표로 한다. 비전홀딩스는 소통 리더십 모듈이 잘 알려져 있듯, 김한준 대표는 소통 리더십의 결과는 성과로 연결되도록 한다. 저성과를 진단해보면 의외로 사소한 문제도 많다. 이기주의, 보신주의, 안정주의, 왕따, 불신부터 수많은 문제가 발견되고, 부서 이기주의도 심하다. 이는 내부 해결이 불가능해서, 제3자가 투입되어야 하는데, 가장 효과적인 방법은 CEO와 컨설턴트가 연계되어서 코칭과 퍼실리테이팅에 들어가면 풀리는 경우가 많다. 

“CEO는 결국 그 대안의 실행과 진전을 체크하기 힘들고, 현실로 가면 다시 부서 이기주의 등 고질적인 문제는 안 고쳐진다. 내용전문가 현업 부서는 전문가이지만 각종 이해관계와 터널비전에서 벗어나기 어렵다. 그래서 정확한 진단은 ‘공신력’이 필요하다. 누가 봐도 엄정해야 한다. 그래서 전문 컨설턴트가 현업과 오랫동안 관계를 맺고 충분히 내부 문제에 숙련이 되어서 백업을 계속해야 한다. 성과를 내도록, 변화를 내도록 계속 공신력을 가지고서 교육의 목적이 정말로 성과라면 그 목표를 위해 투입된 대안과 방안이 정말로 제대로 집행되고 있는지를 제3자가 봐야 한다. ‘지속적 팔로업’에는 예컨대 부서 단위 본부 단위 워크숍이 중간에 들어간다. 실행하기로 했는데 무엇이 되고, 안 되는지, 정답이 아니라 해답을 찾는다. 정답은 하나가 아니어서 ‘해답’이다. 다양한 방안이 있다. 답안을 서로 논의해 정답으로 인정하면 안하면 안 되게끔 해야 한다. 컨설팅사가 투입되고, 조직이 살기 위한 방안이 찾아졌는데 왜 안하는지 모르겠다.”

되게 하는 힘, 포커싱 - ‘레이저 사고법’

배수진을 치는 이유는 그 방법 아니면 안 되므로, 죽을 각오로 전력을 다하는 것이다. 이 방법 아니면 안 되는 방안이 찾아졌으면 오로지 그것에 화합하고 총력을 기울여야 한다. 김한준 대표의 ‘포커싱’ 전략, ‘레이저 사고법’이다. 한 곳에 집중하는 것이다. 비전홀딩스는 회사의 방책이 나왔으면 올인을 하도록 한다. 노이즈가 생기지 않도록 방지한다. 필요를 느낀다면 조직의 성과, 개인의 성과와 얼라인먼트하고 집중하는 Same Boat 전략이다. 그 외에도 대형 증권사 출신 HRDer였던 김한준 대표는 리스크 관리 및 (경영)위기관리도 필요성을 절감한다.  

정희원 기자 : 비전홀딩스의 특징은 ‘위기관리 리더십’이 가동된다는 것이다. 인력의 에너지 문제가 이슈, 사건 사고 터지고 1년 내내 국정이 마비될만큼 힘든 국면도 시스템과 매뉴얼이 갖추어져 있으나, 인력의 작동이 안 되는 것이다. 만악의 근원은 힘듦이다. 자기 것만으로도 힘들기 때문에, 어떤 위기 상황이 발생하면, 투입할 수 있는 인력의 가동이 안 되는 것이다. 

김한준 대표 : 대기업도 위기관리가 매뉴얼까지는 되어 있다. 그러나 위기관리가 실행되기 위해 내가 강조하는 것은 ‘오랜 경험이 배어있는 문화와 액션 습관’이다. 이것을 형성시켜 주는 것이 위기관리 리더십이다. 내가 정립한 것은 K(지식)-S(스킬)-A(태도)-C(확인)로 이 사이클을 지속적으로 가동하다보면, 매뉴얼을 체화해 현실에서 무한 응용 Behavior가 가능하도록 설계되어있다. 경영 시뮬레이션이 인기지만 시뮬레이션도 최대한 현장과 똑같이 해야 한다. 저성과, 인재가 퇴사하는 것도 위기다. 상황을 관리 통제할 수 있는 전문 지식을 배양하고, 무한 연습으로 현실에서 쓰이는 기술을 체화하고, 그것이 pass인지 nonpass인지 확인될 때까지 훈련하고, 마지막은 對 조직-對 고객-對 직원 등 유익한 태도(처신)를 배우게 한다. 그러나 위기관리의 활용은 아직도 매우 미비하다. 대규모 공장 정도 활용하는 것이 안타깝다. 사람, 공정, 관리, 수익, 전사적인 면에서 가동되어야 한다. 

비전홀딩스, 오너에서 신입까지 -Ship 교육에 몰입하는 이유

김한준 대표가 강조하는 ‘리더십’은 용어가 리더에만 국한되지 않는, 모든 직원과 학생들에게까지 필요한 ‘정신’을 담고 있다. 자기 인생의 발전과 전문성의 발전, 조직도 중소기업에서 중견기업으로 성장의 사다리를 올라가려면 자기 스스로 독창적인 ‘ship’을 가져야 한다고 강조한다. 이는 심지어 동기부여, 자존감, 가치관 같은 당연해보이지만 많은 인재들이 사실상 되어 있지 않는 ‘무한 경쟁력’의 레드오션을 말한다. 많은 인구가 보통 갖추는 능력과 똑똑함으로 50년을 회사에서 무한질주해왔지만, 평생 남은 것이 없는 지독한 한국 사회문제를 그는 풀고 싶다. 낭비없는 모듈을 지닌 비전홀딩스는 신입, 승진자 교육 등 중소기업에 반드시 필요한 공통역량 직무 전문성 교육과 함께 이 ‘정신(-ship)’을 중시한다. 또한 실제로 많은 중소기업과 CEO의 실체적 필요가 여기에서 나타나고 있다. 

“중소기업 무료교육으로 비전홀딩스가 몰입하면서, CEO분들이 직원들에게 내 회사라는 생각이나 고객이나 클라이언트, 조직을 대하는 진정한 ship이 없는 것을 안타까워한다. 많은 기업 오너가 가장 관심이 있는 것이 직원들의 어떤 진정한 ship이다. 게다가, 지금 기업의 생존 자체가 너무 어렵고 오너만이 아니라 20대부터 ‘모든’ 사람이 너무 힘들다. 여기서 나를 어떻게 지켜야 하는지 자기 스피릿이 정확해야 한다. 그래야 문제가 닥쳤을 때도 지지 않고 책임을 완수할 수 있는 인재가 많아진다. 성취력과도 다른 유익성, 지속가능성 파워다. 나는 ship의 측면을 꾸준히 장기적으로 프로세스화해서 기업에 심어주려고 한다. 셀프 리더십은 특히 신입만이 아니라 임원 전부에게 필요하다.”

비전홀딩스, 99%중소기업에 무료교육 지원사격 시스템 확립

중소기업 직군과 산업을 묶어 직종별 HRD 제공 본격 추진 

현재 고용노동부와 산업인력공단과 협력 중인 중소기업 무료교육은 일단 1%대기업에서는 당연히 되고있는 신입사원 입문교육, 승진자 교육, 핵심직무교육을 비롯해 ‘이것만큼은 알고 있어야 하는’ 공통 역량을 추출해 낭비 없는 모듈로 진행되고 있다. 핵심인재 7-tech 리더십은 김한준 대표의 트레이드 마크로, 500명 이상의 성공한 긍정적 영향력을 미치는 인물 DB를 구축하고 마음, 신체, 언어, 시간, 자산 관리 등 균형 잡힌 성공의 factor를 추출해 학습자에 ‘체화될 때까지’ 시키는 것으로 유명하다. 그 외에도 소통, 팔로워십, 세일즈 마케팅 등 기업의 현실적 수요가 큰 교육을 ‘맞춤형’으로 제공하고 있다. 사실 컨설턴트가 일관된 기획과 솔루션을 정립해 둔 뒤, 그것을 상황에 맞게 바꾸는 것은 쉽지 않다. 모든 기업에 일일이 맞춤형으로 컨설팅하고 사후 관리까지 한다는 것은 사실상 거의 불가능에 가깝다. 그러나 김한준 대표는 최대한 이 책임의 범위를 극대화하고 있다. 향후 김한준 대표는 중소기업 지원 프레임을 더 효과적, 창조적으로 바꿀 계획이다. 업종별 직군을 모아서 그 업무를 대상별로 커스터마이징해서 그 업종에 맞도록 제공할 계획이다. 이는 컨소시엄을 구성하고, 정부와 협업하여 고용환급과정 등을 최대한 활용토록 하고 가능한 한 중소기업 오너들에 부담을 지우지 않으려는 계획이다. 

“중소기업은 경제파급효과 10조의 990명 규모 K사도 HRD부서가 없다. 총무부서 1-2인 교육담당자가 팀빌딩 정도를 하고 있다. 그러니 그 많은 유수한 인재들이 재직중인 99%의 중소기업에서 이들의 육성은 누가 해야 할까? 일단, 교육의 필요성을 오너가 절감하지 않는 경우가 많은데, 희안한 것은 교육에 보내는 열의가 있는 CEO가 있는 기업은 매출이 상승하더라는 것이다. 교육에 투자하는 기업이 정말로 성장하더라는 것이다. 얼마든 무료 교육도 가능하고, 평가 이후 지속적 시스템을 갖추어 두었는데도 단지 관심이 없다면 안타깝다.”

이 외에도 매출액, 불량률, 재고율, 신사업 잠재고객 등 KPI 도출 기반 전략목표관리 조직성과창출 과정은 스피드를 맞춰 신규 브랜드를 런칭하는 경영전략팀에 인기가 있다. 

“외부 위탁 교육의 단점은 우리 회사와 상관이 별로 없는 것이다. 그래서 비전홀딩스가 더욱 맞춤형 커스터마이징이 가능하도록 계획하는 것이 중소기업 직군별 타깃 교육이다. 여러 회사에서 생산직, 영업직, 기술직, 기획직 등등 해당 직능자를 모아서 동종 업계 경영자들의 공통 문제를 선택과 집중으로 일방향 정렬해 해결을 해내자는 계획을 추진 중이다.” 

인재 이탈 심한 중소기업, 인재육성 체계 및 경력개발제도 제공할 것

정희원 기자 : 평생직장 개념이 사라지고, 하고 싶은 일을 하는 것은 좋은데, 사회 전체적으로 너무 불안정한 고용 환경이고, 중소기업 오너들의 고민이 가중되고 있다. 일할 만 하면 떠나는 것이다. 대기업은 그래도 CDP가 있어서 활용은 하지 않더라도 안전망이 없는 것보다 낫다. 이 CDP가 승진(승계계획)과 연관된 것이 전부이긴 하나, 근본적으로 보면 이 직능에서 어떻게 성장해가야 할지, 생애주기 모형에 따라 설계되어 있다. 또한 회사와 개인이 어떻게 상생하며 서로 보람 있는 성공을 만들 것인지를 CDP가 네비게이션하고 있다. 이런 안전망조차 고민하는 인력이 없기 때문에, 중소기업 인재 이탈은 더 심하다. 모든 것이 개인의 고민으로, 인생 전체를 놓고 혼자 고민하다 회사를 그만두고 방황한다. 

김한준 대표 : CDP는 듀폰, IBM을 모델링하는 것도 좋다. 내가 설계한 CDP는 PULL IN-OUT 체제로, 육성(Pull In)을 했으면 회사의 성장 주기나 신사업부 출시에 따라 분사장 등으로 신속히 배치(Pull Out)를 하는 것이다. 수행력, 관리력, 자격, 일관적인 당사 전략에 의거해 장기적으로는 ‘경영자 수업’을 하는 것이 좋다. 일단 성급하기보다 중소기업은 육성에 대한 ‘인식’과 ‘관심’ 아주 기초적인 프로세스를 제공받는 것이 바람직하다. 

성결대 교수 역임하며 성인교육 이전으로 거슬러 올라가는 김한준 대표 

“성결대 교양학부에서는 취업과 직장 관련, 리더십-취업 연계, 역량 교육 중 하나로서 학부생들을 교육하고 있다. 취업과 리더십에 관한 것이지만, ‘인생’을 어떻게 살아가야 하는지를 가르치는 교육자가 아무도 없다. 기업교육이라고 다를 것이 없다.”

김한준 대표가 말하는 ‘격변기, 일하는 인재들에게 가장 필요한 것은’

“목표다. 정확한 목표가 설정되어 있지 않고 무조건 열심히 일하는 인구가 대부분이다. 무엇을 남기려고 하는가? 너무나 안타깝다. 골이 분명하지 않으면 어떤 일도 할 수 없다. 한다 해도 지속적이지 않다. 잠깐만 성공하는 사람은 수도 없이 많다. 그래서 성공하는 사람들을 분석한 ‘7-Tech 리더십’이 니즈가 많다. 분명한 목표가 설정되었으면 ‘잘 할 수 있는 것, 좋아하는 것, 유익하고 가치있는 것’을 인재 모두가 찾아내야만 하고 거기에 필생을 걸어야 한다. 향후 내 꿈(목표)는 라이프월드의 교육이다. 어린시절, 가정, 부모교육, 부부교육, 노년에 이르는 컨텐츠를 거의 완성했고, 정부와의 협업으로 청소년 21세기 리더 사관학교, 예비부부학교 등을 진행할 것이다.”

김한준 비전홀딩스 대표님은

성결대학교 교양교직학부 교수 

숭실대학교 대학원 박사(평생교육학-HRD전공)

샌프란시스코 크리스쳔대학 교육학 박사 

연세대학교 대학원 석사(인재개발학-HRD전공), 

20년차 HR 전문가(대신증권 HRD부서 근무, 13년)  

If there is no achievement, there is no education.

20 years of sing path, Hanjoon Kim, the CEO of Vision Holdings.

Establishing free education system for small & medium business.

Speeding up small & medium business HRD consulting infrastructure.

Consultant, take maximum responsibility after appraisal.

Hanjoon Kim, the CEO of Vision Holdings says that achievement means the terminal of efforts and somebody from HR consulting companies, which provides detailed methods of assessment, planning and appraisal solutions, has to take responsibility. The reason Vision Holdings gained a good reputation and is widely known is not only because they planned a commissioned education with the government to provide free education for 99% of the staff in small & medium business which do not have HR department and to lessoned the burden of the CEOs with their win-win strategy, but also they distinguished themselves on responsibility which they continuously provided the follow up tools. Kim is a conscientious consultant. Even after assessment, education and appraisal, Kim makes sure whether implementation and achievement are progressing well, and provides tools and guides which simplify the system efficiently. The problem Kim is particularly interested in is communication. He removes barrier factors of reporting system and achievement caused by miscommunications, and has been solving the problems occurring after the education by continuous discussions and follow up with those experts of the department.