창조정책융합과정, 공직자 간 ‘창의의 협업’ 관건

진경호l승인2014.05.12l수정2014.05.12 16:06

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‘변화 - 혁신’에서 ‘창의 - 창조’로 바뀐 국정 기조, ‘창조적 문제해결력’ 요구 

창조정책융합과정, 공직자 간 

‘창의의 협업’ 관건 

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새 정부 들어 창조경제가 국정과제가 되었지만, 국가인재를 육성해 온 중앙공무원교 육원의 창조학교(Creativity School)는 이미 5년 전 태동해 공직문화의 근본을 깊숙 이 터치해왔다. 현재 위기관리 역량이 다시 중요해지고 있으나, 국민의 안전과 행복 을 최우선의 가치로 공직가치 교육에 심어왔던 중앙공무원교육원이 중앙부처 전 국 장들을 대상으로 국정과제세미나를 실시하고, 이어서 올해 전 과장들을 대상으로 창 조정책과정을 대대적으로 실시하는 것은 개개인의 창조성 발현도 중요하나, 부서이 기주의와 조직의 벽을 허물고 신뢰와 소통을 기반으로 협업을 통한 공동의 문제를 해 결하는 두뇌 간의 협업, 즉 인적자원 간의 융합이 더 근본적인 골자다. 창조시대가 열 리며, 공공이나 민간이나 창조의 길을 찾아내는 결정요인으로 융합(Convergence) 을 떠올리게 되었다. 

그러나 융합은 학문 간의 통섭과 이종 기술, 이종 산업, 이종 직능 간의 융합에 앞서, 창조교실이 강조하는 훈련에서 보듯 결국 ‘사람 간의 융합’ 곧 협업을 통한 신속하고 사용가치(Practical Use)가 극대화된 새로운 문제해결력 도출이란 과제에 당면해있 다. 특히 공직자 교육은 협업과 상상력 개발을 통한 창조교육이 더 요구된다. 


모더니티의 좁고 깊은 전문성, 융합 창조로 도약해야 

근대화와 산업화 이전의 시대, 르네상스 시대를 꽃피운 인물들은 다방면에 걸쳐 통섭형이었다. 다빈 치와 같이 그림, 과학, 의학, 철학 등 학문과 예술의 깊이는 깊지 않으나 다방면에 걸쳐 폭넓은 전문성 을 지닌 인적자원이었다. 그러나 근대가 탄생하고 산업화가 되면서 분업되고, 학문 간 경계가 생겨 폭 이 좁고 깊은 구획화된 현대적 전문성의 영역별 아성이 구축되었다. 그러나 이제는 현대성(modernity) 을 넘어 17~18세기 이후 진행된 이 깊은 전문성 간의 소통과 융합에 의한 새로운 돌파구가 세계적 경 쟁력을 좌우한다. 현재의 사회ㆍ문화ㆍ정치ㆍ경제 문제는 매우 복합적으로, 특정 전문지식과 기술만 으로 해결하는데 한계가 있다. 통섭(統攝, consilience)과 융합(融合, Convergence) 은 창조경제 핵으 로, 고도로 발전한 깊은 전문성을 서로 교류하여 전혀 새로운 공동 창조로 미래 문제와 새로운 기회에 대응해야 한다. 미국 전역으로 트럭 운송을 하는 회사에서 미국 어디에나 24시간 이내 항공기, 자동 차, 기차, 오토바이크 등 교통수단을 총동원해 신속히 도착할 수 있는 운송계획 시뮬레이션을 만드는 데 이를 도시계획 수송설계공학자가 도저히 해결하지 못했다. 그런데 수송설계 엔지니어는 개미들이 어떻게 먹이를 찾고 다른 개미들에게 알리고 서로 부딪히지 않고 목적지까지 가장 빠르게 운송하는가 하는 솔루션을 연구하는 곤충 학자와의 협동 연구로 해결했다. 부처 간에도 장벽을 허물고 협업이 더 원활해져야 한다. 창조학교(Creativity School)의 모든 교육프로그램은 새로운 생각의 출현과 탄생된 새로운 생각이 협업에 의한 새로운 정책 대안을 창출하는 공직사회 전체 시너지를 목표로 한다. 


논리와 합리 세계 넘은 감성 소통과 공감, 수용, 긍정의 새로운 문제해결력 요구 

국정은 제한된 예산과 자원의 분배로 국민과 기업에 최대 만족을 주어야 하기 때문에 제한적이고 통 제가 따를 수밖에 없었으며, 본질적으로 그 요구와 기대에 긍정적이기보다는 부정적이었다. 그러나 창조는 긍정의 힘과 다름의 수용, 상상력의 확대와 발상 전환으로 새로운 가치(Practical Use)를 창 출하는 미래형 과제다. 철저한 논리적 사고와 합리성으로 효율과 효과를 분별해야 하는 책임이 있기 때문에 오랜 세월 공무원 조직문화는 감정 고려, 공감, 수용, 긍정의 마인드보다는 논리성과 합리성 (Reason, 이성)이었다. 이러한 공직문화에서 나오는 합리적, 논리적 문제해결력은 제한적일 수밖에 없었고, 변화에 따라 요구되는 새로운 창조적 문제해결은 ‘긍정 사고’에서 출발하지 않으면 해결하기 힘들다는 것이 창조학교 정용진 교수의 강조점이다. 창조학교(Creativity School)에 ‘긍정심리교실’ 과 정이 탄생한 이유다. 그러나 창조성은 해보지 않은 것을 도전해봐야 하는데, 이 새로운 접근방식과 과 정의 리스크를 과장과 국장급이 책임지게 되어 있다. 그래서 창조학교는 책임자 리더들을 대상으로, 부하들이 새로운 시도와 기획을 도전해 보는 것과 실패하더라도 두세 번의 기회를 허락하는 실패 수 용과 위험 부담의 창조 리더십을 트레이닝한다. 


벤치마킹과 추격의 한계, 공공부문도 도전과 상상 - 창발 허용 필요 

“한국은 벤치마킹으로 성공한 나라다. As Is(현상, 현재)와 Should Be(바람직한 모습)간의 Gap을 ‘문제’로 정의하고, 이를 메우기 위해 선진기업과 선진국으로부터 우수 사례(Best Practice)를 벤치마킹하여 신속히 추격해 왔다. 모방에 빠른 학습능력을 더한 결과 최빈국이었던 한국이 세계 10위권의 경제대국으로 성장했다. 예컨대 GE크론토빌(현 잭웰치 리더십센터)에 한국의 대기업 혁신리더들을 상당기간 파견하여 Best Practice를 학습하고 이를 우리 기업의 실정에 맞게 적용 하는 과정(In House)에서 실패할 위험이 별로 없었다. 하지만 이제 벤치마킹은 포화상태다. 새로운 시도에 대해 반복되는 실패는 안 되지만, 새로운 것, 가지 않은 길을 개척하는 창조정책의 기획은 창조적 도전을 수용하고 부하들의 창조적 도전 실패에 대해서는 리더의 역량과 포지션 파워로 커버해 두세번의 재도전의 기회를 시도해보도록 배려해 주는 창조적 리더십이 필요하다.”

중앙공무원교육원의 Creativity School과 같은 맥락의 창조적 인재육성은 현재의 ‘창의-창조’ 이전에는 ‘변화-혁신’이 근간이었다. 수년 전 기조인 변화-혁신은 Speed & Deep Change로 바람직한 수준의 목표를 설정하고 현실 문제인식부터 출발해 그 GAP을 해소하는 논리적, 합리적 문제해결이었다. 스피디하고 실체적인 변화가 목표였으며, 그 방법은 벤치마킹과 추격이었다. 이 방식도 아직은 유효하지만 창의·창조의 출발선은 미래를 열어젖히는 상상력이다. 중앙공무원교육원은 이미 1965년에 고위공무원 대상으로 2000년대 대한민국 미래의 상상 지도를 그려본 적 있다. 태양열을 이용한 집, 전파 신문, 전기자동차(하이브리드카), 움직이는 도로(무빙 머신), 에스컬레이터, 소형TV전화기(스미트폰), 화상 통화, 원격 진료, 원격 수업, 부식자재 구입정보와 조리방법을 알려주고 내용물을 볼 수 있는 액정이 부착된 냉장고, 전자책 등이 상상력 속 아이디어로 탄생했는데, 지금은 모두 현실이다. 정책 및 행정업무의 특성상 부정적일 수밖에 없는 공직문화 변화도 여전한 과제지만, 한편으로 당면 과제 해결 외 대한민국 행복 상상 로드맵을 사무관, 주무관 등 실무자를 비롯한 과장, 국장급 핵심 리더가 미래를 대비해 미래 사용가치가 충분한 창조정책을 상상 도출해 핵심 인재들의 융합을 거쳐 구체화해야 한다. 


공직자의 상상력 훈련, 행복 지수 높이기 위한 기획

변화-혁신의 실체적 근본 변화를 이미 포함하는 창의-창조는 현상 파악과 현실 문제 분석만으로는 나오지 않는다. 현실에만 포커싱하면 창의적 발상이 떠오르지 않는다. 창조는 현실이 아니라 미래 이상(Ideal)을 그려볼 수 있는 상상력(imaginative power)이 필요하다. 이 상상을 가치화하는 것이 창의이고, 창의적 아이디어에 노력과 비용을 투입하면 창조가 된다. 상상-창의-창조로 가야 한다. 그러다보니 이 ‘현실적 상상력’은 여러 두뇌가 융합해서 만들어야 한다. 이러한 과정을 학습하는 교육과정이 창조학교의 ‘상상융합과정’이다. 상상력을 키우고 감성적 소통을 하기 위해서는 오감(五感)을 개발하는 감성 Activity가 필요하다. 창조교육은 통합과 융합을 바탕으로 인문학, 과학, 기술, 미술, 음악, 연극 등 예술 전 분야를 망라한다. 이러한 음악, 미술, 연극, 영화 등 리버럴 아트(인문학)와 예술적 Activity를 총합해 구성한 것이 예감창조과정이다. 올해는 중앙부처 전 과장을 대상으로 ‘창조정책 내용’ 이 주가 되고 이 예감창조과정의 융합 창조 교육 일부가 반영된 창조정책과정에 중점을 두고 있어 예감창조과정을 잠정 중단하고 있으나 내년부터 ‘창조정책융합과정’으로 진화하여 국민이 체감하는 행복지수를 높이는 창조적 정책을 기획, 개발하도록 할 것이다. 창조학교의 ‘창조정책과정’은 기존의 창조사고과정이나 창조적 문제해결, 창조마인드 과정 등이 30여명의 소그룹 교육이었다면 중앙부처 과장급 250명을 대상으로 5일간 집중적으로 실시할 만큼 그 대상과 교육내용이 더 강조되었다. 창조경제를 이해하고 공유하여 창조정책을 수립하기 위해서다. 창조학교가 진화해 최전방에 있는 ‘창조정책융합과정’은 현재 멈춰 있는 상태인데, 이제 다시 국정의 정상가동과 함께 추슬러야만 한다. 창조학교의 교육과정들은 공직자들의 개개인의 창조성과 리더들의 ‘창조 리더십’을 개발하고 궁극적으로 창조적 공직문화를 만들어 가는 것이다. 또한 창조경제 국정 철학과 국정가치, 국정기조(경제 부흥, 국민 행복, 문화융성, 한반도통일기반구축)와 하위 136개 국정과제를 실현하기 위해 교육적으로 해결 가능한 창조역량을 제공하는 것이다. 사무관과 그 책임자인 과장급이 이 창조정책을 어떻게 수립하고, 국정 과제를 어떻게 실현할 것인지 구체적 정책을 수립하고 추진하는 방법을 연구·모색하고 그 틀을 제공하는 교육이다. 


공감적 커뮤니케이션 전략 변화로 대국민 소통 오류 혁신해야 

“말처럼 쉽지 않다. 중요한 것은 창조적 정책이 나와서 의견수렴까지 거쳤어도, 시행하기 전에 이해관계자를 분석해서 정책의 타당성과 실효성을 검증해야 한다. 정책 고객대응은 이해관계자가 너무 다양해서 조정과 검증을 하지 않으면 안 된다. 또한 정책을 시행하기 앞서서 홍보가 필요하고, 정책을 시행하면서 조정하고 평가받아야 하는데 이러한 정책수립과 시행과정에서 정책요구 수렴, 이해관계자 검증 및 조정과 홍보에 필요한 양질의 커뮤니케이션 스킬이 뇌관이다. 문제는 공무원들에게 기존의 각인된 합리적 논리적 소통 방식, 특히 ‘무엇 때문에 안 된다’를 주입하고 설득하려하는 방식은 이미 기업의 고객 감동 경영으로 스마트해진 국민정서 수준과는 맞지 않아 대국민 소통 오류가 발생한다. 이 논리적 커뮤니케이션 방식은 우선 감정을 상하게 한다. 때로는 촛불을 들게 하며 집단 분노를 불러일으킨다. 이제 국민들의 소통에 대한 기대치는 정책요구에 대한 정확한 이해(Comprehension)를 바탕으로 한 공감과 수용력이다. 중앙공무원교육원에서 역점적으로 교육하는 ‘감성 소통, 공감 소통’은 구호가 아니다.” 


공공부문도 매니지먼트 컨셉추얼 스킬 개발해야 

정용진 교수는 감성에 기반한 공감 소통의 기술이 바로 창조적 커뮤니케이션이라고 강조했다. 이는 고위급 리더에게 특히 필요하다. 기존의 논리적, 합리적 의사소통 방식으로는 국민을 설득하는데 한계가 있다. 이제는 국민들의 심리적 요구 수준에 맞추어 진정성에 기반한 감성적 공감 소통 스킬이 필요하다. 정책수행과 집행과정에서 이해관계자들의 갈등해결과 집단문제해결을 위한 조정·통합 역량이 필요해지고 이러한 교육적 요구를 창조교육에 수렴하려다보니 긍정적 사고 훈련과 감성적 공감 소통 역량 학습이 필요하게 되었다. 과거 방식이 아닌 상상 속에서 관점 전환과 개인이 아닌 팀플레이로 집단 창의력 개발로 발전한 것이 ‘상상융합과정’이다. 정용진 교수는 창조적 정책개발과 홍보 및 정책수행의 전 과정에서 공무원에게 추가적으로 필요한 역량이 논리와 이성보다는 감성적 공감적 의사소통 기술 개발의 필요성을 절감케 되었다는 것. 이를 위해 창조학교에서는 공동창작과제를 설정하고 대형 꼴라쥬 제작을 통한 국정기조 이해, 입체조형예술을 통한 집단 창조성 개발, 투석기 제작 등 공작활동을 통한 실용성 학습, 요리 만들기를 통한 섬김과 봉사 자세와 프로세스 훈련, 악기연주를 통한 화합과 하모니 학습, 이외에도 드로잉(미술), 스토리텔링, 시나리오, 북아트, 연극, 영화촬영과 영화제작 등 다양한 창작 협동을 통해 감각과 느낌을 개발하고 상상력과 융합, 집단 창의성 개발의 경험치를 높여왔다. 섬김을 학습하는 모듈에서는 팀별 조리 Activity가 있는데 고객의 요구파악을 위해서 상대방이 원하는 요리의 암호로 된 레시피를 해독하여 음식을 만들고 상대방이 원하는 방식으로 서빙해보면서 자기 취향이나 재미대로 서비스하지 않고, 상대가 원하는 것을 만들어 원하는 방법으로 제공하는 서비스 자세와 프로세스를 체험 학습한다.


‘창조정책과정’ 국정과제 액션러닝으로 창조정책 입안토록 견인

창조정책과정은 136개의 국정과제에서 각 차수마다 정책과제 1개씩을 선정하여 액션러닝 방식을 통해 해결안을 제시하도록 한다. 창조정책 특강, 정책과제와 관련한 정부, 기업, 학계 전문가 집단과의 패널 토의와 질의응답, 정책현장실습, 실천방안 분임토의 및 정책제안의 과정을 통하여 정책수립 프로세스를 연구하고 발표 학습을 통해 걸러진 혁신적 아이디어는 창조정책으로 입안하도록 하고 해당 부처에 피드백 하고 있다. 예컨대 ‘문화컨텐츠 산업의 세계화’라는 정책과제의 경우 정부 대표로 문화체육관광부의 대중문화산업과장이 정부의 문화산업정책 발표, 기업 대표로는 (주)아이코닉스 대표의 기업입장 발표와 정부지원 사항 제안, 학계에서는 서병문 단국대 교수가 융합콘텐츠 산업관련한 주제 발표에 이어 참가자들의 질의응답과 토의로 이어지는 정책 토크쇼를 진행하고, 만화영상진흥원, 경기도 스마트콘텐츠센터를 방문해 현장의 실태와 고충과 성패 요인을 듣고, 정책개발 토의를 통해 창조정책으로 발표 및 제안한다. 


집단 창조성 개발, 유연 사고 가능한 인재 필요

“창조성 개발을 위해서는 유연성과 유창성이 필요한데 한국은 정답만 찾는 창조성 말살 교육을 실시해왔다. 이제는 암기를 잘 하는 Know What형 인재 보다는 창의적 발상에 능통하고 창조적 문제해결 방법을 찾아낼 수 있는 Know Where형 인재와 Know How형 인재가 필요하다. 특히 상상력의 보고인 인문예술과 과학 자원을 통해 새로운 것을 생각해내고, 사용가치가 있도록 창조화하는 프로세스를 개발할 수 있는 창조적 인재가 필요하다. 스티브잡스는 융합의 상징이다. 그는 현실과 상상력을, 리버럴 아트(인문학)와 테크놀러지를, 미래와 현재를 융합했다. 행정에도 스티브잡스가 필요하다. 정책 소비자는 기업 소비자만큼이나 창의·혁신을 요구하고 있다.”


창조는 위기의 돌파구, 인재의 요건이 달라진다 

정부의 교육 드라이브를 보여주는 중앙공무원교육원의 창조학교 프로그램은 집단 창조 사회로 가야 하는 시점에서 도전이 되고 있다. 성인교육의 후천적 창조성 개발은 강제적 인풋이 아닌 감전이 되듯 이뤄지는 감동의 상호촉진작용이 중요하다. 그래서 학습조직 구축은 공공부문과 민간의 오랜 드림이었다. 현재는 학습조직과 Community Of Practice(COP)는 필수적 학습조직문화가 되어 있다. 창조학교가 제시하는 창조적 인재의 요건은 Story, Design, Empathy, Play, Meaning, Harmony로, 과거의 인재상과는 현격히 달라진 모습이다. 경쟁, 스피드, 결과, 독존적이라도 높은 성과가 더 중요했던 산업화 모델과는 완전히 다르다. 정용진 교수는 결국 지금의 그룹사들이 가고 있는 수평한 조직의 자율성 문화, 협업의 문화, 관리감독 통제가 아닌 근본적인 집단 워크 스타일의 변화 요구는 근본적으로 하드워킹이 아닌 창조적 스마트워킹이며, 이는 정부3.0이 강조하는 개방과 소통, 공유와 협업의 공동체, 정보지식사회의 종료와 함께 거대한 세기적 패러다임 전환을 맞고 있다고 강조했다. 



When we opened the new government, the creativity economy became the national mission throughout the country, Creativity School of the central public servant institute was born 5 years ago and it has touched the root of the culture of the public service. Now, we really feel that the capability for the crisis management is getting very important but central public servant institute of the central public servant institute initiated a serious education for every chief of each department this year and it is about ‘Creativity Policy Convergence Course’. This has a fundamental principle, which is cooperation between brains to innovate the possibility for the public matters based with the speed. In another word, it means the convergence between the human resources. 


Specialization of Modernity in narrowness and depth, must step forward the creativity convergence 

The Renaissance era, which was the time before modernization and industrialization, has abundant but not so deep human resources such as Da’Vinci. They made that time blooming with their knowledge and communication. However, when the modern time has been born and everything has been going to the factory, division and separation and some boundaries came out. It has built up the great specialized department on each, which brought out small but deep sectors and more boundaries were out. But, it is now more than modernity, and the communication and the convergence have been going on since 17th and 18th centuries are controlling the global competitiveness, which is a new method to go through. 


Limit of benchmarking and chasing, need for permission for challenge and creativity in the public section 

Korea was the country that was doing the benchmarking all the time for other advanced countries. Defining the gap between phenomena, present and exemplary features as a problem, we learned the excellent cases from the advanced companies and governments to be back-up and quickly did benchmarking. Eventually, as the result of adding ability to imitating, Korea has changed one of strong countries in top 10 in the world as an economic nation from one of the poorest countries in the past. For instance, Korean leaders of big companies were sent to the GE KROTONVILLE (now, Jack Welch Leadership Center) and later, when they applied something the in house rule, it was barely failed as a danger. But, now, it is saturated in benchmarking, actually. By that, leaders who don’t mind doing something new, planning to make a way that nobody went there and being challenging have to make an effort to deal with their position power.


진경호  
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